Chiến lược sinh tồn nào cho các doanh nghiệp F&B trước nguy cơ giãn cách xã hội lần hai

144

99 ngày không có một ca nhiễm mới nào trong cộng đồng đã kết thúc. Việt Nam bước vào hiệp đấu mới với COVID-19, khi mà kẻ thù được xác định là đã có sự biến đổi, nguy hiểm hơn với tốc độ lây nhiễm cao hơn. Chỉ sau một tuần, hơn 100 ca nhiễm mới đã được phát hiện, giãn cách xã hội đã bắt đầu được áp đặt lại ở một số địa phương. Và rồi, các doanh nghiệp F&B bắt đầu “lo sốt vó”.

Rõ ràng, kỳ tích chống dịch ở giai đoạn trước đã giúp cho nhiều doanh nghiệp F&B có quyền háo hức về một số chiến lược đã được lên kế hoạch sẵn trên giấy tờ. Nhưng họ đã quên mất rằng, việc tái bùng phát COVID-19 không phải chuyện gì quá xa lạ, và Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) đã tuyên bố thế giới phải “sống chung” với dịch, bằng các công cụ mà chúng ta có. Điều đó có nghĩa là, cho dù bị COVID-19 giáng một đòn mạnh và bất ngờ, cho dù đang đứng trước nguy cơ phải “đóng băng” mọi hoạt động lần hai, thì các doanh nghiệp F&B vẫn phải nhớ một điều quan trọng rằng, phải bình tĩnh đối phó và xây dựng chiến lược SINH TỒN qua mùa dịch. 

Trạng thái “bất bình thường cũ” của các doanh nghiệp F&B

Người người đeo khẩu trang, nhà nhà ai cũng có một chai nước sát khuẩn tay bên người. Mọi thứ dường như đang quay trở lại với cuộc sống “bất bình thường cũ” sau 2 tháng ngắn ngủi sống trong trạng thái “bình thường mới”.

Khách hàng ngồi cách nhau 2m khi đi cafe mùa dịch (Nguồn: Bonjour Coffee)

Các doanh nghiệp F&B cũng không ngoại lệ khi bắt đầu tái thiết lập lại các quy tắc phục vụ cũ một cách nghiêm ngặt hơn: nước sát khuẩn tay luôn sẵn sàng trong cửa hàng, khách hàng khi đến ăn sẽ được khuyên là ngồi cách nhau 2m, mọi nhân viên phục vụ đều được yêu cầu đeo khẩu trang khi tiếp xúc với khách,… Đó là những việc mà hầu hết các quán ăn, cửa hàng đã bắt đầu thực hiện lại từ hơn một tuần trước. Mọi việc đều được triển khai nhanh chóng, quy củ và nhất quán hơn, nhờ vào những kinh nghiệm chống dịch lần một. Sự chủ động của các cửa hàng, quán ăn trong thời khắc này chính là vì một mục tiêu duy nhất, chung tay chống dịch, khôi phục phát triển nền kinh tế – xã hội.

Nhưng đằng sau sự chủ động đó, không thể tránh khỏi là những nỗi lo về một tương lai không hề chắc chắn. Hoàng Tiến, nhà sáng lập đồng thời là Giám đốc điều hành của chuỗi cà phê Coffee Bike cho biết, việc COVID-19 tái bùng phát khiến anh lo lắng vì lệnh giãn cách xã hội trên toàn quốc hồi tháng 4 đã ảnh hưởng xấu đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Theo thống kê, Coffee Bike đã giảm tới 15-20% doanh thu tại các quán cà phê ngay sau khi dịch bệnh bùng phát. Sự sụt giảm đó khiến anh Tiến phải cân nhắc đến những chiến lược chuyển đổi kênh bán hàng, cụ thể là bán hàng online khi mà lệnh giãn cách xã hội lần hai đang có khả năng được áp dụng.

(Nguồn: kênh 14)

Rõ ràng, nỗi lo của anh Tiến là nỗi lo chung của nhiều doanh nhân khác trong ngành F&B, khi mô hình kinh doanh nhà hàng quán ăn, quán cà phê là một trong những đơn vị đầu tiên bị đóng cửa nếu tình hình dịch bệnh trở nên khó kiểm soát, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Sau hai quý đầu tiên chật vật chống đỡ, nhiều người kỳ vọng vào khoảng thời gian tươi sáng hơn, giúp họ cải thiện doanh thu trong phần còn lại của năm. Nhưng khi mà còn chưa kịp hồi lại, thì những người trong ngành đã phải đón nhận một làn sóng tiếp theo, nhanh hơn, nguy hiểm hơn, và là thách thức thật sự cho họ trong giai đoạn cuối của năm.

89s Presso, một quán cà phê ở Quận 1 của TP. HCM cho biết, gần đây, doanh thu của họ mới chỉ kịp phục hồi được bằng một nửa so với thời điểm trước khi đại dịch xuất hiện. Họ lo ngại về một đợt giãn cách xã hội mới, liệu có “quật ngã” doanh nghiệp hay không, khi mà mọi thứ mới được mở cửa trở lại trong thời gian ngắn. Điều đó cho tới thời điểm này vẫn chỉ là một ẩn số, nhưng với tình hình thực tế hiện nay, nếu không biết áp dụng chiến lược đúng đắn, thì doanh thu của các nhà hàng, quán cà phê chắc chắn sẽ giảm mạnh.

(Nguồn: 89s Presso)

Nam Khuất, chủ sở hữu của nhà hàng Kin Dee – Thái Gastropub tại TP.HCM cũng cho hay, tháng 7 là tháng đầu tiên mà nhà hàng của anh đạt được mức doanh thu bằng với thời điểm trước khi đại dịch xuất hiện, kể từ khi lệnh giãn cách xã hội được nới lỏng vào tháng 4. Nếu bây giờ, giãn cách xã hội tiếp tục được thực hiện, thì anh sẽ phải thương lượng với chủ nhà giảm tiền thuê mặt bằng, cắt giảm thời gian làm việc của nhân viên đồng thời triển khai các kênh trực tuyến để đẩy mạnh doanh thu, duy trì sự tồn tại trong mùa dịch.

(Nguồn: HomesMSP)

Những trường hợp trên là minh chứng rõ ràng cho một bức tranh không mấy khả quan của ngành F&B bảy tháng đầu năm tại thị trường Việt Nam. Theo Tổng cục Thống kê, doanh thu đến từ nhà ở, F&B đã giảm tới 16,6% so với cùng kỳ, xuống còn 280 nghìn tỷ đồng (12,1 tỷ USD). Tính riêng tại thị trường TP HCM, con số đó là gần gấp ba lần, đạt 45,1%, trong khi đó tại Đà Nẵng là 24,5% và Hà Nội là 18,9%.

(Nguồn: VNExpress)

Trong thời gian tới, các con số trên hoàn toàn có thể phát triển theo chiều hướng xấu đi, nếu lệnh giãn cách xã hội tiếp tục được thực hiện, và khiến cho ngành công nghiệp F&B rơi vào một cuộc khủng hoảng khác.

Nhưng cuộc khủng hoảng đó, vẫn có thể thoát ra.

Nhu cầu của người dân vẫn mạnh tại các thành phố lớn, ngoại trừ Đà Nẵng. Nền kinh tế đang dần phục hồi trở lại nhờ những nỗ lực và sự vào cuộc nhanh chóng của Chính phủ trong các công tác ngăn chặn đại dịch. Đặc biệt hơn, ở thời điểm này, chúng ta đã có kinh nghiệm hơn và vì thế, các doanh nghiệp sẽ có khả năng sống sót cao hơn qua cơn bão thứ hai này.

>> Xem thêm: Giải pháp tốt cho ngành hàng F&B vượt qua đại dịch Covid-19

Doanh nghiệp F&B chuẩn bị đối sách cho mục tiêu SINH TỒN trong mùa dịch

Động lực lớn từ các “tay to” trong ngành

Một điều đáng ngạc nhiên là theo báo cáo xếp hạng của Kantar Asia Brand Footprint 2020, các thương hiệu lớn vẫn đang thắng thế tại châu Á, đặc biệt, các doanh nghiệp F&B tăng mạnh doanh thu, vững vàng giữa COVID-19. Tại thị trường Việt Nam, top 10 thương hiệu được lựa chọn nhiều nhất phần lớn là các thương hiệu nội địa, với top 3 đều là các thương hiệu F&B – hãng sữa Vinamilk đứng đầu với 48 triệu CRPs, theo sau là công ty mì tôm Hảo Hảo với 18 triệu và nước mắm Nam Ngư với 13 triệu. Xu hướng lựa chọn các thương hiệu nội địa diễn ra rất rõ ở cả thành thị và nông thôn, với chỉ một số ít ngoại lệ là MiloAjinomoto (thứ 5 và 6 ở thành thị) và Unilever cho các hàng hóa phi thực phẩm.

Tám năm liên tiếp Vinamilk là thương hiệu được người dùng tin chọn (Nguồn: baotintuc)

Nhìn rộng ra châu Á, cả Malaysia và Hàn Quốc đều sở hữu top 10 thương hiệu được lựa chọn nhiều nhất thuộc về các doanh nghiệp F&B – đặc biệt thú vị ở đây là Hàn Quốc – một thị trường mà các thương hiệu mỹ phẩm và chăm sóc body thường có vị trí dẫn đầu.

Rõ ràng, nhìn nhận một cách tích cực, F&B không phải là không có lối ra. Sự chiếm lĩnh này được cho là bởi nhiều nguyên do, và một trong số đó đến từ việc khi COVID-19 đến – mọi người cần ăn chứ không nhất thiết phải trang điểm khi ở nhà. 

Tình hình của các chuỗi nhà hàng, quán ăn, quán cà phê cũng không phải hoàn toàn bế tắc. Trên thực tế, khoảng thời gian nghỉ dịch là lúc các thương hiệu thực hiện các thương vụ M&A hay ra mắt các thương hiệu mới trong ngành. Đơn cử như thương vụ liên doanh giữa KIDO và Vinamilk tạo ra tân binh Vibev – một thế lực mới trên thị trường thực phẩm và đồ uống (F&B) Việt Nam.

(Nguồn: cafebiz)

Thương vụ liên doanh mang tên Vietnam Beverage (viết tắt là Vibev) mới đây đã được công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk và Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO (KDC) bất ngờ công bố. Hai bên hiện đang tiến hành thỏa thuận ghi nhớ, trong đó, tỷ lệ vốn góp của Vinamilk là 51%, KIDO nắm 49%. Dự kiến ngay trong quý III này, liên doanh sẽ ra mắt các sản phẩm đầu tiên và trong năm thứ nhất, có thể ghi nhận doanh thu lên đến 2.000 tỉ đồng.

Theo Euromonitor, KIDO Foods hiện đang dẫn đầu ngành kem Việt Nam, chiếm 41.1% thị phần. Thương hiệu này còn thành công thiết lập mạng lưới hơn 120.000 điểm bán, 50.000 tủ kem khắp cả nước. Còn đối với Vinamilk, dù nắm thị phần khiêm tốn hơn nhưng lại có triển vọng về xuất khẩu, đặc biệt là khi thương hiệu này vừa được Kantar xếp hạng cao trong báo cáo Brand Footprint. Hiện tại, các sản phẩm của Vinamilk đã thâm nhập vào các thị trường lớn của châu Á như Trung Quốc, Hàn Quốc,… và mở rộng ra tận Trung Đông. Vì vậy, việc hợp tác của đôi bên không chỉ dừng lại ở thị trường nội địa, mà còn sẽ mở đường ra thị trường quốc tế.

Đặc biệt, cái bắt tay của Vinamilk và KIDO xảy ra trong bối cảnh KIDO Foods sẽ sát nhập hoàn toàn vào Tập đoàn KIDO, tức là đơn vị này sẽ được thừa hưởng những giá trị sức mạnh của cả Tập đoàn. Bên cạnh đó, thương vụ này còn nhận được lợi ích cộng hưởng khác đến từ giá nguyên vật liệu sữa và đường, khi Vinamilk có thể nhập với giá rẻ hơn 10-20% so với khi KIDO mua từ các nhà cung cấp. Như vậy, đôi bên sẽ tạo ra sức mạnh cho liên doanh bằng thương hiệu, hệ thống phân phối, logistics, quản trị và tài chính của cả hai.

Không chỉ dừng lại ở các sản phẩm trên, Vinamilk vẫn quyết tâm chinh phục giấc mơ cà phê. Tại Đại hội cổ đông vừa qua, Vinamilk đã thông tin chi tiết về dự án chuỗi cửa hàng bán lẻ cà phê, đồ uống và một số thức ăn kèm theo mang thương hiệu Hi-Café. Theo bà Mai Kiều Liên, CEO Vinamilk, công ty sẽ không chi tiền thuê mặt bằng mà sẽ tận dụng 430 cửa hàng Giấc mơ sữa Việt đang hiện diện trên cả nước để phát triển Hi-Café – một thức uống mà theo bà, sẽ nhiều sữa và ít cà phê.

(Nguồn: baodautu)

Tương tự, Nestlé đang thử nghiệm mô hình Nescafé Hub. Đây là mô hình quán cà phê kiểu kiosk, take-away, mà chuỗi cửa hàng Soya Garden cũng đang hướng đến. Quán Nescafé Hub thứ 2 của Nestlé đã được mở tại TP.HCM, sau cơ sở đầu tiên tại Hà Nội. Đây được xem là nơi để khách hàng trải nghiệm tất cả các sản phẩm của Nestlé và được dự báo là một mô hình khả thi, khi nhìn vào thành công của các chuỗi Nescafé Hub của Nestlé ở Thái Lan và Malaysia.

(Nguồn: kênh 14)

Nói về những “tân binh khủng long” trên thị trường khác, không thể không nhắc đến chuỗi cà phê mới Ông Bầu. Ông Bầu là đứa con cưng của 3 đại gia lớn là: bầu Đức (Đoàn Nguyên Đức, Chủ tịch Hoàng Anh Gia Lai), bầu Thắng (Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Công ty Đồng Tâm) và bầu Hải (Trần Thanh Hải, Chủ tịch NutiFood). Tính chung, chuỗi cà phê Ông Bầu đã lan rộng ra hàng chục tỉnh thành (TP.HCM, Long An, Tiền Giang, Cần Thơ, Huế, Quảng Ngãi, Hà Nội, Bình Dương…), tại gần 100 điểm bán. So với thời gian mới xuất hiện trên thị trường khoảng 4 tháng, tốc độ mở rộng của chuỗi Ông Bầu là một thành công đáng chú ý.

Cafe Ông Bầu có sự hậu thuẫn lớn đến từ 3 đại gia đất Việt (Nguồn: baodautu)

Thay đổi chiến lược kinh doanh để sinh tồn – Cuộc chiến giữa các doanh nghiệp biết đi trước thời đại

Cuộc chơi giữa các “ông lớn” trong ngành ngay lập tức khiến các doanh nghiệp F&B khác phải tập trung ngay lập tức vào việc thay đổi chiến lược kinh doanh để thích nghi với tình thế. Hai chiến lược chính mà hầu hết các bên chú trọng trong giai đoạn hiện tại là việc tăng trải nghiệm khách hàng và đề cao hiệu quả khi xây dựng hệ thống bán hàng online, áp dụng công nghệ vào chiến lược bán hàng.

Tăng trải nghiệm khách hàng, nâng tầm thương hiệu

Một khi các quy định về giãn cách xã hội được thực hiện thì có nghĩa là các nhà hàng chỉ có thể hoạt động ở mức công suất 70%. Đặc biệt, trong thời điểm nhạy cảm hiện nay, sự dè chừng của khách hàng trở nên lớn hơn bao giờ hết. Kể cả đối với các sự kiện khai trương, họ cũng sẽ phải đợi một vài tuần trôi qua mới có ý định ghé thăm. Số lượng khách hàng thấp hơn đặt ra một thách thức không nhỏ nếu các doanh nghiệp muốn duy trì khả năng tài chính. Tất nhiên, các ông chủ có thể xem xét điều chỉnh giá để tăng doanh thu, nhưng đối với chiến lược này, bạn phải thận trọng, nhất là khi thu nhập của người dân giai đoạn này đang có nguy cơ bị cắt giảm.

Vậy thì, đề cao và cải thiện lòng trung thành của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm là những chiến lược có thể mang lại cho khách hàng nhiều trải nghiệm tốt hơn mà vẫn bảo vệ lợi nhuận lâu dài của doanh nghiệp.

Ví dụ điển hình MarketingAI muốn nhắc đến ở đây chính là The Coffee House. Doanh nghiệp này đặt mục tiêu sẽ mở 100 cửa hàng vào năm 2020, nhưng trước thực trạng khốc liệt, thương hiệu này đã buộc phải gác lại giấc mơ xâm chiếm thị trường này. Chia sẻ với bên ngoài, anh Phú Võ – Giám Đốc Thương mại và Marketing của The Coffee House cho biết:

“Hiện tại, chúng tôi đã điều chỉnh kế hoạch, vì giờ đã là nửa năm 2020, nên chúng tôi chỉ có thể mở khoảng 30 đến 40 cửa hàng trong năm 2020. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, người Việt Nam mình vẫn rất thích trải nghiệm không gian – sản phẩm, đặc biệt là giới trẻ. The Coffee House là thương hiệu đề cao sự trải nghiệm chứ không phải tiện lợi, nên với chúng tôi, bán hàng online không bao giờ có thể thay thế được offline. Theo tôi, Covid-19 sẽ chỉ làm chậm quá trình mở rộng cửa hàng của các chuỗi F&B, sau đó họ sẽ bành trướng trở lại. Ngoài ra, trong năm nay, The Coffee House cũng sẽ tập trung vào công việc tăng trải nghiệm khách hàng, xây dựng thương hiệu và xây dựng năng lực của hệ thống.”

(Nguồn: vietcetera)

Để nâng cao trải nghiệm khách hàng hơn nữa, The Coffee House còn dồn sức vào việc nâng cao dịch vụ. Thương hiệu dự định sẽ tung ra dịch vụ Pick-up. Tức là khách đặt hàng có thể thanh toán và đặt hàng trước qua app sau đó hẹn giờ tới cửa hàng lấy sản phẩm. Thời gian nhận hàng chỉ khoảng 1 – 2 phút. Như vậy một mặt vừa giúp khách hàng bớt thời gian mặt khác cũng đảm bảo việc tránh tụ tập chốn đông người.

Không chỉ tập trung vào việc thay đổi chiến lược kinh doanh, The Coffee House còn đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hơn thương hiệu “Nhà Coffee” của mình. Dự tính thương hiệu sẽ khởi động nhiều chiến dịch khác nhau hướng tới việc khơi dậy cảm hứng cho cộng đồng. Quảng cáo gây tiếng vang gần đây nhất của The Coffee House chính là một sản phẩm nằm trong chiến lược nâng tầm thương hiệu như thế:

Tất nhiên, việc nâng cao trải nghiệm khách hàng ở đây còn liên quan đến các biện pháp vệ sinh mùa dịch. Thực hành an toàn vệ sinh thực phẩm không phải là mới đối với các doanh nghiệp thực phẩm. Tuy nhiên, bây giờ, việc đảm bảo vệ sinh sẽ cần phải trở thành một phần quan trọng của trải nghiệm trong bữa ăn, nhằm xây dựng niềm tin nơi khách hàng và ngăn ngừa sự lây lan của đại dịch.

Các biện pháp mới có thể bao gồm áp dụng các quy định về đeo khẩu trang và các thiết bị bảo vệ khác, sử dụng menu dùng một lần và nhiều biện pháp khác. Điều quan trọng là các ông chủ sẽ cần suy nghĩ cẩn thận xem, làm thế nào để biến những biện pháp mới này thành một phần của trải nghiệm ăn uống. Hay nói cách khác là, khi một nụ cười được giấu sau chiếc khẩu trang, các nhân viên phục vụ sẽ phải dùng những cách chào đón mới nào để thể hiện sự nồng hậu của cửa hàng.

(Nguồn: baotintuc)

Ngoài ra, các thương hiệu có thể thực hiện một số chiến lược khác như giảm giá sản phẩm (giá thời COVID-19), kết hợp với các bên thứ ba để thực hiện ưu đãi hấp dẫn,vv… để gia tăng trải nghiệm khách hàng trong thời điểm nhạy cảm này.

Chuyển đổi kênh bán hàng sang online và áp dụng công nghệ vào chiến lược bán hàng

Digital Marketing lên ngôi cũng là lúc mà các doanh nghiệp F&B cần phải số hóa mọi quy trình. Không chỉ đơn giản là việc kết hợp với các bên như Grabfood/Now/Baemin để giao đơn. Mà nó còn đến từ chính hoạt động của doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu cho đến quy trình sản xuất đồ uống, hương vị sản phẩm.

(Nguồn: Facebook )

Tiếp tục với case study đến từ Nhà (The Coffee House). Chính sách số hóa thương hiệu từ Nhà là sẽ xây dựng một nền tảng công nghệ làm sao: từ lúc khách vào cho đến lúc ra về, từng loại chi tiêu bỏ ra, từng trải nghiệm dù là online lẫn offline đều có thể biết được. Qua đó, ngay bản thân người kinh doanh cũng có thể hiểu và quan tâm khách hàng nhiều hơn, biết được họ cần và họ mong điều gì từ “Nhà”. Chia sẻ về chính sách này, anh Phú cho biết:

Trong một doanh nghiệp, không thể tồn tại 2 mảng riêng biệt: kênh online và kênh offline, mà phải gộp thành 1 đội. Vì kinh nghiệm cho thấy, nhiều công ty sau khi tách ra rất dễ gây mâu thuẫn và xung đột giữa hai bên về mặt ưu tiên. Bản thân tôi thấy, trải nghiệm khách hàng online hay offline cần giống nhau, chỉ khác là cách kinh doanh; giống cái tại sao – WHY, khác cái như thế nào – HOW. Kênh online và offline nên bổ trợ cho nhau, tồn tại song song, cái này làm tốt thì cái kia sẽ được hưởng lại.

Ví dụ: chỉ khi doanh nghiệp mở cửa hàng offline nhiều thì mới có độ phủ, có nhận diện thương hiệu, có tệp khách hàng trung thành, kéo theo việc mở bán online sẽ dễ hơn nhiều. Còn khi chuỗi làm tốt mặt online, thì sẽ có năng lực kinh doanh trực tuyến, hiểu người dùng – user, cho khách thêm lựa chọn kênh mua hàng.”

Một case study khác đáng để nhắc đến chính là Otoke Chicken với tham vọng đem lại không gian “bếp ảo” cho khách hàng. Mai Trường Giang – người sáng lập ra chuỗi gà rán Otoke Chicken nhận ra rằng: việc mở thêm các cửa hàng kinh doanh ở thời điểm khó khăn này là điều không nên, mà quan trọng là sản phẩm hoặc món ăn của bạn có đến được tay người tiêu dùng hay không?!

(Nguồn: Cafebiz)

Anh cho biết: “Cloud kitchen mà tôi sắp phát triển vừa giống lại vừa khác mô hình cloud kitchen của Grab. Giống ở chỗ, chúng tôi cũng sẽ tự đứng ra thuê một địa điểm sau đó xây dựng – phát triển cơ sở hạ tầng và ngoài 3 thương hiệu mà tôi có, tôi sẽ cho các thương hiệu khác thuê lại các căn bếp nhỏ trong đó. Hơn nữa, nếu ai có hứng thú đầu tư vào hạ tầng của dự án này, tôi cũng có thể hợp tác.

Khác ở chỗ là tôi chỉ cho thuê hạ tầng chứ không lấy thêm phí, sản phẩm từ các cloud kitchen của chúng tôi sẽ được bán trên nhiều nền tảng như của chính căn bếp ảo đó, Grabfood, Nowfood, Beamin, Go-Viet, hay thậm chí là qua app, fanpage, hotline hoặc website của thương hiệu. Theo tính toán của tôi, chi phí xây dựng hạ tầng của mỗi cloud kitchen khoảng 200 triệu đồng và chúng tôi sẽ sớm khai trương ‘bếp ảo’ đầu tiên.”

COVID-19 xuất hiện như một chất xúc tác, đẩy mạnh quá trình triển khai ý tưởng này của anh Nam hơn: “Sau đại dịch Covid-19, cái mà những doanh nghiệp trong ngành F&B chú trọng nhất không phải là những cửa hàng hoành tráng nằm ở các vị trí đẹp, mà chính là độ phủ thị trường thực tế, sự tối ưu hóa chi phí sản xuất – vận hành để mang lại lợi nhuận cao nhất. Trong Covid-19, ai có số lượng cửa hàng càng nhiều, càng to, thì càng chết nhanh.”

Rõ ràng, quan điểm của anh Nam đang giống hầu hết các chuỗi cà phê khác tại Việt Nam. Thời gian qua, mô hình chuỗi cà phê kiosk, take-away dành cho tầng lớp bình dân nở rộ tại Việt Nam và ăn nên làm ra. Rõ ràng, mô hình kinh doanh này tốn ít chi phí hơn các mô hình chuỗi cà phê cao cấp, có khả năng “chết” cao như Burger King, Caffe Beans,vv….Guta là một điển hình trong mô hình cho phân khúc bình dân này khi doanh thu tăng khoảng 200-300%/năm. Nhưng không chỉ Guta, tham gia cuộc đua này còn có nhiều ông lớn khác như, E-Coffee của Trung Nguyên, Milano, Napoli Coffee hay Laha, Aha Cafe, Viva Star Coffee, Coffee Bike,… dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt trong thời gian tới.

(Nguồn: Now)

Tất cả những điều trên đã dự báo về một tương lai không quá “tăm tối” cho ngành F&B như nhiều người vẫn nghĩ. F&B tại Việt Nam sẽ không “ngã đau” nếu như các doanh nghiệp biết tìm ra lối đi. Nó thậm chí còn nở rộ hơn khi dịch bệnh được kiểm soát tốt.

>> Xem thêm: Top 10 thương hiệu F&B đắt giá nhất hành tinh

Kết

Một chiến trường không súng nữa lại bắt đầu. Chiến trường này tuy không có gươm đao, tiếng súng nhưng cũng phải đánh đổi với bao nhiêu mất mát. Chúng ta đã từng khiến cho cả thế giới phải nể phục. Chính vì vậy, các doanh nghiệp F&B cần phải lấy những ngày tháng “không thể nào quên” vừa qua để làm đòn bẩy cố gắng, sinh tồn thành công và vực dậy mạnh mẽ hơn trong tương lai. Những chiến lược, hướng đi được chia sẻ trên đây hy vọng vẫn sẽ là những gợi ý, bài học hiệu quả dành cho các thương hiệu trong giai đoạn khó khăn hiện nay.

Tô Linh – MarketingAI

0 0 vote
Article Rating
Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments