Chông chênh thương hiệu Việt - Thay đổi hay là chết?

Kem Thủy Tạ là thương hiệu kem đầu tiên tại Việt Nam. Tuy nhiên, trong 5 năm trở lại đây, Kem Thủy Tạ gần như không có tăng trưởng.

(Ảnh: image.bizlive.vn)

Theo báo cáo về thị trường kem mới được Công ty chứng khoán Bản Việt (VCSC) công bố, với hoạt động không có sự đột phá trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, Kem Thủy Tạ đang dần đánh mất vị thế. Từ năm 2012 đến nay, thị phần của thương hiệu kem lâu đời nhất Việt Nam đã giảm từ 10,9% xuống còn 9,7% và đang đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn khi Kido Foods đang tiến ra thị trường phía Bắc.

Hoạt động kinh doanh mảng kem của Công ty cổ phần Thủy Tạ trong những năm gần đây.

Số liệu: kinhdoanh.vnexpress.net

Thương hiệu Kem Thủy Tạ ra đời từ năm 1945 gắn với nhà hàng Thủy Tạ bên Hồ Hoàn Kiếm, Hà Nội – tiền thân của Công ty Thủy Tạ hiện tại. Sau khi Công ty Thủy Tạ được thành lập từ tháng 5/1958, thương hiệu này trở thành một mảng kinh doanh nòng cốt, bên cạnh những lĩnh vực khác như nhà hàng, cung cấp dịch vụ. Nhưng đến nay, do nhiều yếu tố, Thủy Tạ đang gặp rất nhiều khó khăn. Đồng thời, với tình trạng thiếu vốn, không thể mở rộng sản xuất.

Một điểm dễ nhận thấy là Thủy Tạ có công tác đầu tư cho hệ thống phân phối còn yếu. Mặc dù là thương hiệu kem lâu đời nhất Việt Nam nhưng kể từ khi thành lập đến nay, Thủy Tạ mới phát triển được gần 300 điểm bán hàng và chỉ có tại địa bàn Hà Nội, thị trường mở rộng sang một số tỉnh lân cận nhưng hầu như không đáng kể.

Bên cạnh đó, Thủy Tạ còn gặp một vấn đề khác, đó là sự đổi mới. Kem là sản phẩm tiêu dùng với hương vị đặc trưng và mang tính “cá nhân” của từng đơn vị, nhưng không vì thế mà thiếu đi sự cải tiến, thay đổi để thích ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Số lượng chủng loại kem của Thủy Tạ theo giới thiệu công ty cũng chỉ gồm 10 loại kem hộp và 9 loại kem que, tập trung chủ yếu vào phân khúc sản phẩm vừa túi tiền, trong khi một số đối thủ khác như Kido Foods có khoảng 200 loại, Vinamilk có khoảng 50, còn Kem Wall’s có trên 20 loại.

Tại Thủy Tạ, vấn đề đánh mất thị trường đi liền với câu chuyện thiếu vốn. Đại diện của đơn vị này từng cho biết, khó khăn của Thủy Tạ hiện tại là nguồn vốn kinh doanh khi vốn điều lệ hiện chỉ có 30 tỷ đồng, do đó rất khó xây dựng được phương án đầu tư mở rộng kinh doanh lớn, yêu cầu vốn đối ứng cao. Ông Bùi Thế Trụ, Trưởng phòng kế hoạch của Công ty cổ phần Thủy Tạ cho biết: ” Tôi mong muốn tăng vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh với những ưu thế sẵn có, nhưng hiện Thủy Tạ vẫn là công ty Nhà nước do Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) sở hữu trên 51%. Theo lộ trình 2017-2018, Hapro có thể sẽ thoái vốn tại Thủy Tạ. Khi có sự xuất hiện của những nhà đầu tư mới thì những kế hoạch đầu tư của công ty mới có triển vọng tái khởi động”.

Nước giải khát Tribeco

Từ một thương hiệu lớn trên thị trường, nước giải khát Tribeco đã rơi vào vòng xoáy khủng hoảng sau những quyết định đầu tư quá sức.

Với các sản phẩm mang thương hiệu Tribeco, TriO, Trimilk, Somilk hay Trà xanh 100, Tribeco từng là cái tên quen thuộc với nhiều người tiêu dùng nội địa, nhiều năm liền lọt vào danh sách “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Sữa đậu nành Tribeco thậm chí còn được Sở Công nghiệp TP HCM đề xuất làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của địa phương.

(Ảnh: http://www.dna.com.vn)

Nhưng Tribeco vẫn không thoát được vòng xoáy khủng hoảng. “Thủ phạm” chính là quyết định đầu tư quá tham vọng và nước đi sai lầm trong quản trị sau khi xuất hiện những cổ đông lớn.

Năm 1992, Công ty TNHH Tribeco (tiền thân của Công ty cổ phần Nước giải khát Sài Gòn – Tribeco sau này) được thành lập với vốn điều lệ 8,5 tỷ đồng, do Nhà nước nắm giữ 51%. Cuối năm 1999, công ty trở thành doanh nghiệp tư nhân hoàn toàn khi cổ đông Nhà nước chuyển nhượng 51% vốn ra bên ngoài.

Năm 2005, Kido (khi đó là Kinh Đô) đã mua lại hơn 35% cổ phần của Tribeco. Hai năm sau, Tribeco “se duyên” tiếp với đối tác chiến lược Uni-President – tập đoàn thực phẩm đến từ Đài Loan.

Được chống lưng bởi hai “đại gia” tầm cỡ trong ngành, cổ đông Tribeco có lý do để kỳ vọng sẽ có những đột phá về hoạt động kinh doanh. Toan tính của những đại gia khi đầu tư vào Tribeco và nước đi quản trị sai lầm đã tạo ra những “áp lực” quá sức so với một doanh nghiệp có vốn điều lệ vài chục tỷ đồng.

Năm 2006 và 2007 sau khi Kido đầu tư vào, Tribeco lập thêm 2 công ty con là Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, hai công ty có vốn điều lệ còn lớn hơn cả Tribeco khi đó. Quyết định này đã đưa Tribeco sang một ngã rẽ mới – những món nợ hàng trăm tỷ đồng. Đến cuối 2011, lỗ lũy kế của Tribeco vượt 300 tỷ đồng. Dùng đòn bẩy tài chính khi thuận lợi sẽ giúp khuếch đại mức độ sinh lời nhưng trong điều kiện tiêu cực lại là một đòn rất nặng.

Tribeco khi đó còn mắc phải một nước cờ sai lầm trong hoạch định chiến lược là tạo dựng kênh phân phối sau đó mới đẩy mạnh marketing sản phẩm. Ở mảng sữa đậu nành, Tribeco gặp phải đối thủ lớn là Đường Quảng Ngãi với 2 thương hiệu Fami và Vinasoy, nước tăng lực và trà xanh vấp phải Tân Hiệp Phát, còn trà bí đao phải đối đầu với Wonderfarm. Đổ tiền vào xây dựng kênh phân phối và sản xuất nhưng sản phẩm không tiêu thụ được đã khiến thương hiệu này rơi vào vòng xoáy khủng hoảng.

Nhiều chuyên gia giai đoạn đó cũng nhìn nhận, vấn đề gốc rễ ở Tribeco còn đến từ câu chuyện quản trị doanh nghiệp khi đội ngũ lãnh đạo công ty liên tục thay đổi. Khi Kido nắm cổ phần chi phối, ban lãnh đạo của Tribeco vẫn được giữ nguyên nhưng vị thế từ người làm chủ đến người làm thuê đã khiến những quyết định không còn như trước. Kido nhanh chóng rút lui khỏi Tribeco và chuyển nhượng cổ phần cho cổ đông lớn còn lại là Uni-President. Ban lãnh đạo công ty được thay đổi toàn diện. Tuy nhiên, sự khác biệt trong cách thức quản lý của “ông chủ” Đài Loan khiến Tribeco không đạt được sự đồng thuận. Điều này khiến những nhân viên giỏi dời đi, hệ thống phân phối không được mở rộng, thị trường ngày càng thu hẹp.

Đến nay, thương hiệu Tribeco vẫn là cái tên được nhiều người nhớ đến nhưng những sản phẩm và thị phần đã bị thu hẹp rất nhiều. Vị thế của một doanh nghiệp từng dẫn đầu dần trở thành hoài niệm. Số người tiêu dùng nhớ được những nhãn hàng như TriO, Trimilk, Somilk hay Trà xanh 100 ngày càng ít đi.

Đọc thêm về thương hiệu Việt:

Diêm Thống Nhất

Ở tuổi 60, Diêm Thống Nhất cũng không thoát khỏi tình cảnh khó khăn như nhiều thương hiệu truyền thống khác. Thách thức của Diêm Thống Nhất xuất hiện trong những năm gần đây, khi những bao diêm – từ vật phẩm không thể thiếu trong mỗi gia đình đang dần thay thế bằng các sản phẩm tiện dụng và hiện đại hơn, như bật lửa.

Trong một văn bản gửi các cổ đông, ban lãnh đạo Diêm Thống Nhất cho biết, mặt hàng chính của công ty là diêm hộp các loại đang chịu ảnh hưởng lớn từ sức mua của người tiêu dùng và sự thay thế các sản phẩm khác. “Diêm là sản phẩm tiêu dùng thông thường nhưng tính thương mại kém, giá trị thấp và có nhiều sản phẩm thay thế. Sự sụt giảm trong tiêu thụ là hệ quả tất yếu khi diêm đang bị thay thế bằng sản phẩm bật lửa các loại”, nhận định của ban lãnh đạo công ty.

Vấn đề của Diêm Thống Nhất là thay đổi nhưng chưa linh hoạt, toàn diện và có chiến lược. Mặc dù Diêm Thống Nhất cũng tiến hành đầu tư các sản phẩm thay thế như bật lửa khi nhận thấy nhu cầu thị trường với sản phẩm cốt lõi là diêm suy giảm, tuy nhiên bước đầu tham gia vào phân khúc sản phẩm này của thương hiệu 60 năm tuổi cũng vướng phải không ít thách thức.

Các sản phẩm bật lửa thông thường với thương hiệu Thống Nhất ra mắt cách đây 2 năm, có mức giá 2.000 đồng mỗi sản phẩm chỉ đạt mức tiêu thụ 10 triệu chiếc trong năm 2016. Kết quả tiêu thụ sản phẩm này chỉ tương đương khoảng 12% kỳ vọng của công ty (85 triệu chiếc) theo kế hoạch đề ra từ đầu năm.

Kết luận

Bên cạnh những thương hiệu trên, còn phải kể đến cái tên tuổi “vang bóng một thời” như Giày Thượng Đình, kem đánh răng Dạ Lan, bóng đền Điện Quang,… đều đang dần “sống trong dĩ vãng”. Câu chuyện của Kem Thủy Tạ, nước giải khát Tribeco hay Diêm Thống Nhất chỉ là một phần nhỏ trong bức tranh chung của những thương hiệu truyền thống thời hội nhập. Kém linh hoạt trong định hướng hoạt động, thiếu vốn đầu tư hay cơ chế của doanh nghiệp Nhà nước khiến những doanh nghiệp này từ vị thế dẫn dầu nhanh chóng tụt lại trong cuộc đua thị phần với những đối thủ “sinh sau đẻ muộn”.

Loan Nguyen – Marketing AI tổng hợp