“Nuốt chửng đối thủ”: cách biến Amazon trở thành công ty 1.000 tỷ đô la trong vòng 25 năm

Jeff Bezos đã xây dựng Amazon.com Inc từ gara ô tô của mình với tham vọng thành lập một công ty nhỏ. Ông đã truyền cho nhân viên nỗi ám ảnh phải phát triển nhanh bằng cách thu hút khách hàng khiến họ buộc phải sử dụng các sản phẩm giá trị nhất với mức giá nhỏ nhất. Hiện nay, ông có hơn 1,1 triệu nhân viên và Amazon được định giá thị trường khoảng 1,6 nghìn tỷ USD.

Nhưng Amazon chưa bao giờ thực sự “trưởng thành”. CEO Bezos vẫn điều hành và duy trì nó như một công ty khởi nghiệp với tinh thần: “Ngày nào làm việc cũng là ngày đầu tiên”. 

“Nuốt chửng đối thủ” – đặc tính giúp Amazon phát triển vượt bậc

Cạnh tranh gay gắt – bao gồm cả việc giành giật thị phần từ các đối thủ – thường là dấu hiệu của một doanh nghiệp thành công. Đó cũng là lý do tại sao gã khổng lồ công nghệ và các chuỗi bán lẻ luôn là mục tiêu của các đối thủ, cơ quan quản lý và chính trị gia. Họ luôn cho rằng chiến thuật “nuốt chửng” đối thủ như vậy là không công bằng với một công ty có quy mô lớn và thậm chí là bất hợp pháp. Khi công ty ngày càng phát triển, thì khả năng đối đầu với một loạt các đối thủ cạnh tranh khác ngày càng tăng.

Để giữ chân khách hàng, Bezos và các giám đốc điều hành từ lâu đã định hình chiến lược tăng trưởng của Amazon qua các chiến dịch nhắm mục tiêu một cách có phương pháp chống lại các đối thủ. Cách tiếp cận này hầu như không thay đổi trong nhiều năm qua, áp dụng cho nhiều ngành từ tã lót đến giày dép.

Không có đối thủ cạnh tranh nhỏ nào lọt khỏi tầm ngắm của Amazon. Gã khổng lồ này đã sao chép một dòng chân máy ảnh của một công ty nhỏ bên ngoài đã bán trên trang web của Amazon. Điều này đã làm tổn hại đến doanh số bán hàng của nhà cung cấp đến nỗi hãng bán lẻ này phải phá sản. Tuy nhiên Amazon vẫn ngang nhiên cho biết họ không vi phạm quyền sở hữu trí tuệ của công ty.

Một ví dụ khác, khi Amazon quyết định cạnh tranh với nhà bán lẻ đồ nội thất Wayfair Inc., các cấp phó của Bezos đã tạo nhóm “Wayfair Parity Team” – chuyên nghiên cứu cách Wayfair mua sắm, bán và giao đồ nội thất và sao chép phần lớn các dịch vụ của họ.

Lần khác nữa, Amazon đã để mắt đến Allbirds Inc., nhà sản xuất giày phổ biến sử dụng vật liệu tự nhiên và tái chế. Năm 2019, bằng một cách thần kỳ nào đó, Amazon cũng đã tung ra một đôi giày có tên Galen trông gần giống với sản phẩm bán chạy nhất của Allbirds với vật liệu thân thiện với môi trường và bán với giá thấp hơn một nửa.

Một phát ngôn viên của Amazon cho biết giày của công ty không vi phạm thiết kế của Allbirds, ông nói thêm rằng: “ Việc cung cấp các sản phẩm lấy cảm hứng từ xu hướng mà khách hàng yêu thích là điều phổ biến  trong ngành bán lẻ”.

Năm nay, Amazon đã đầu tư vào Shopify Inc., một công ty Canada đang phát triển nhanh chóng giúp các doanh nghiệp nhỏ tạo các cửa hàng trực tuyến. Những người tham gia vào dự án cho biết Amazon đã thành lập một nhóm bí mật có “Dự án Santos” để copy các phần trong mô hình kinh doanh của Shopify.

Các giám đốc điều hành của Amazon thường tự mình khởi xướng những nỗ lực như vậy, mặc dù trong một số trường hợp được The Wall Street Journal kiểm tra, chính ông Bezos cũng tham gia, theo các cựu giám đốc điều hành Amazon và email nội bộ.

Từ khi bắt đầu là một cửa hàng sách trực tuyến cách đây 26 năm, Amazon đã mở rộng thành một nhà bán lẻ trực tuyến với sự hiện diện ở hầu hết các lĩnh vực chính. Đây cũng là nhà cung cấp hàng đầu các dịch vụ điện toán đám mây, một nhà sản xuất thiết bị, một công ty giải trí lớn và là đối thủ của United Parcel Service Inc. và FedEx Corp. CEO công ty – ông Bezos là người giàu nhất thế giới, với giá trị tài sản ròng được Forbes ước tính là 187 USD tỷ.

Ông vẫn khuyến khích nhân viên coi Amazon là một công ty khởi nghiệp. “Hãy làm việc như thể hôm qua là ngày đầu tiên”. Ông Bezos thậm chí từng xem xét việc đặt cho Amazon cái tên ban đầu là Relentless (nghĩa là tàn nhẫn). Hiện người dùng vào www.relentless.com vẫn được chuyển hướng đến trang của Amazon.

Một số đối thủ và đối tác cho rằng sự cạnh tranh của Amazon là hành vi không công bằng. Họ báo cáo rằng, Amazon đã sử dụng dữ liệu về những người bán độc lập trên nền tảng của mình để phát triển các sản phẩm cạnh tranh. Đồng thời đã hạn chế khả năng của một số đối thủ trong việc quảng bá các thiết bị phát trực tuyến của đối thủ và các tiện ích khác trên nền tảng thương mại điện tử thống trị của mình.

Vào tháng 7, ông Bezos làm chứng trước Tiểu ban Chống độc quyền Hạ viện cho biết: “Chúng tôi chưa bao giờ vi phạm những chính sách đó”.

Người phát ngôn của Amazon khẳng định, công ty không sử dụng thông tin bí mật mà các công ty chia sẻ với họ trong quá trình mua bán và sáp nhập cũng như quy trình đầu tư để xây dựng các sản phẩm cạnh tranh. Amazon từ chối trả lời câu hỏi việc tập đoàn có đang trở hoạt động tiếp thị của các đối thủ hay không, họ chỉ nói rằng các nhà bán lẻ thường chọn sản phẩm mà họ quảng cáo.

>> Xem thêm: Hermès – Chiến lược xây dựng thương hiệu của “tượng đài thời trang” xa xỉ Pháp

Người bán hàng là “tù nhân” của Amazon 

Theo một số ước tính, hơn một nửa số lượt tìm kiếm sản phẩm Amazon thường được tìm nhiều nhất trên thanh tìm kiếm, biến nền tảng này trở thành nơi thực tế để khám phá sản phẩm. Đối với nhiều người bán, Amazon mang về phần lớn doanh thu cho họ.

Billy Carmen, người bán các sản phẩm trên Amazon, cho biết: “Người bán hàng sẽ bị giam giữ như một tù nhân theo đúng nghĩa đen. Không có sự lựa chọn về các kênh khác để chúng tôi có thể bán sản phẩm của mình nên Amazon đã tận dụng điểm yếu này và nhắm vào chúng tôi.

Ông Bezos đặt mục tiêu biến Amazon trở thành điểm đến nơi người tiêu dùng có thể tìm thấy mọi thứ họ muốn và tiếp tục thúc đẩy điều đó. “Chúng tôi sẽ biến Amazon trở thành nơi cung cấp những giá trị tốt hơn, ít tốn kém hơn và sẽ cố gắng làm điều đó.

Patrick Winters, một giám đốc Amazon Prime Video cho biết đó là triết lý của Amazon ngay từ ngày đầu thành lập – bán mọi thứ mà khách hàng mong muốn dù đó chỉ là số lượng nhỏ.

Cách đây một thập kỷ, Quidsi, công ty mẹ của Diapers.com và Soap.com, đã trở thành mục tiêu của Amazon. Những CEO của Amazon tò mò muốn biết, làm thế nào mà Quidsi có thể giao những gói tã cồng kềnh tới tay người tiêu dùng nhanh chóng đến như vậy.

Diapers.com có ​​lượng người theo dõi rất lớn và Amazon đã lợi dụng điểm mạnh này. Họ làm mọi cách để thu hút những người mua sắm đó – những người có xu hướng trung thành với những nhà cung cấp mà họ thích.

Năm 2009, Amazon đã phát triển một kế hoạch 12 bước để đánh bại Quidsi có tên: “Đánh bại tốc độ giao hàng của Diapers.com. Một email nội bộ năm đó từ một giám đốc bán lẻ hàng đầu của Amazon gọi Quidsi là “đối thủ cạnh tranh ngắn hạn số 1 của Amazon” và nói: “Chúng tôi sẽ điều chỉnh giá để cạnh tranh cho dù bị lỗ hay không có doanh thu”.

Nói là làm, Amazon giảm giá 30% các sản phẩm tã và khăn lau trẻ em, cung cấp các chương trình Prime miễn phí cho khách hàng mới.

Điều này khiến các giám đốc điều hành của Quidsi đã bị sốc và chạy một phân tích xác định rằng Amazon đang chịu lỗ 7 USD cho mỗi hộp tã. Vào thời điểm đó, Amazon nhen nhóm có ý định mua lại Quidsi tuy nhiên Quidsi có kế hoạch tăng trưởng lớn và không muốn bị “nuốt chửng” như vạy.

Thế nhưng, việc thua lỗ nặng nề những tháng sau đó khiến công ty cảm thấy không có lựa chọn nào khác ngoài việc bán mình vì không thể cạnh tranh với những gì Amazon đang làm. Amazon đã mua Quidsi vào năm 2010 với giá khoảng 500 triệu USD. Họ đóng cửa Diapers.com vào năm 2017, nói rằng nó không có lãi.

“Những gì Amazon đã làm là trái luật. Họ đã bán phá giá. Nhưng chúng tôi không thể làm gì. Kiện Amazon để chống độc quyền? Sẽ mất nhiều năm và hàng chục triệu đô la. Rốt cuộc thì chúng tôi cũng sẽ phá sản thôi”, đại diện Quidsi nói.

Người phát ngôn của Amazon từ chối bình luận về các chi tiết cụ thể của thương vụ sáp nhập đang còn nhiều tranh cãi này.

Hải Yến – MarketingAI 

Theo wsj.com

>> Có thể bạn chưa biết: Amazon là gì? Cách bán hàng trên Amazon